1- بهبود مدیریت منابع انسانی:

افزودن عملکرد تولید سازمانها دولتی از طریق بهبود مدیریت منابع انسانی شامل آموزش و جذب استعدادها و پرداخت بر اساس عملکرد، دخالت دادن کارکنان در تصمیم‌گیری و مدیریت، استفاده از تکنولوژی اطلاعات، تاکید بر کیفیت خدمات، نزدیک کردن تصمیمهای عرضه و تقاضا (دریافت هزینه از مصرف‌کنندگان)

2- استفاده بیشتر از بخش خصوصی:

واگذاری بیشتر وظایف تصدی‌گری به بخش خصوصی و یا بیرون سپاری (Out Sourcing) تولید کالاها و خدمات دولتی و پایان دادن به انحصارها و حمایت از تولیدکنندگان

3- استفاده ار مدیریت حرفه‌ای در بخش خصوصی:

یعنی بگذارید مدیران مدیریت کنند و به قول هود‌ «کنترل فعال، مشهود و اختیاری سازمان توسط افراد مشخص در راس آن (Hood.1991)

4- معیارها و اندازه‌گیری صحیح عملکرد:

برای این منظور اهداف تعریف و معیارها و شاخصها تعیین می‌شود پاسخگویی در بخش دولتی نیاز به بیان روشن اهداف و کارآیی با هدفهای مشخص امکان‌پذیر است.

5- تاکید بیشتر بر کنترل روندها (Out Put Controls):

منابع بایستی بر اساس اندازه‌گیری عملکرد به بخشها تخصیص داده شوند زیرا تاکید بر نتیجه‌ها ضرورت دارد نه دستورالعملها

6- حرکت به سمت جداسازی واحدها در بخش دولتی:

این امر به معنای تجزیه سازمانها بزرگ به واحدهای مستقل بر پایه محصول است که جداگانه تامین مالی می‌شوند و با یکدیگر همسایگی دارند این روش موجب پدید آمدن واحدهای قابل مدیریت و به دست آوردن کارآیی ناشی از فرانشیز در درون و بیرون بخش دولتی می‌شود.

7- حرکت به سوی رقابت بیشتر در بخش خصوصی:

شاید یکی از اساسی‌ترین تفاوتها در مدیریت دولتی نوین با مدیریت‌گرایی در بخش دولتی روشهای مناسبی برای کاهش قیمت تمام شده محصولات و خدمات می‌باشد که از راه انعقاد قراردادهای کوتاه مدت و دستورالعمل مناقصات دولتی از راه افزایش بازار رقابت برای تولید کالا یا خدمات می‌باشد تا بتوان محصول یا خدمتی را با کیفیت بالاتر و قیمت تمام شده بدست آورد.

8- تاکید بر انضباط (Disipline) و جلوگیری از اسراف در منابع:

یعنی کاستن از هزینه‌های مستقیم، افزایش انضباط کارکنان، مقاومت در برابر تقاضاهای اتحادیه‌ها و محدود ساختن سایر هزینه‌های بخش خصوصی

اما آنچه حائز اهمیت است این است که بقول پیتر دراکر مهمترین نتیجه مشارکت مدیریت در قرن بیست و یکم افزایش کار ایی کارکنان دانشی است و آنچه مسلم است مهمترین دارایی قرن بیستم تجهیزات تولید آن بوده و مهمترین و گرانبهاترین دارایی یک موسسه قرن بیست و یکم کارکنان متفکر آن می‌باشد.

اما چگونه می‌توان کارآیی کارکنان متفکر دانشی را افزایش داد.

1- مسئولیت کارا بودن را به عهده خود کارکنان دانشی بگذاریم

2- تداوم نوآوری باید بخشی از کار، وظیفه و مسئولیت کارکنان دانشی باشد.

3- فراگیری مستمر و آموختن به دیگر کارکنان متفکر

4- کارآیی کیفی نسبت به کمی باید مدنظر باشد

5- کارآیی این عقیده است که آنها بایستی بعنوان دارایی قلمداد شوند نه هزینه

6- اجازه خودمختاری و استقلال بیشتر به کارکنان دانشی

می‌توان گفت کارکنانی که کار یدی انجام میدهند وسایل تولید را در اختیار ندارند آنها ممکن است تجارب زیادی داشته باشند ولی اغلب در جایی که کار می‌کنند ارزشمند هستند کارکنان دانشی وسایل تولید را در اختیار دارند دانشی که در مغز آنهاست قابل حمل است و سرمایه کلانی محسوب می‌گرددو چون وسایل تولید را خود در اختیار دارند متحرک هستند اینکه سازمان به آنها نیاز دارد یا آنها به سازمان در مورد همه آنها صدق نمی‌کند برای بیشتر آنان روابطی توام با همزیستی وجود دارد که طی آن به میزان برابر نیازمند یکدیگرند کارکنان فرهیخته بیشتر از سازمانها به کار و فعالیت ادامه می‌دهند این کارکنان روز به روز به سوی خود مدیریتی پیش میروند و باید جایی را برای فعالیت برگزینند که بازده و یادگیری هر چه بیشتر شود. آنان باید روش بهسازی و گسترش همه جانبه خود را برای فعالیت برگزینند که بازده و یادگیری هر چه بیشتر شود. آنان باید روش بهسازی و گسترش همه جانبه خود را بیاموزند باید یاد بگیرند که چگونه در دوره عمر مفید کاری جوان و از نظر تفکر معنوی کارآمد و کوشا باشند باید بیاموزند که کارکرد خود را کی، چگونه و در شکل دلخواهی دگرگون سازند کارآیی کارکنان کتفکر تقریباً همیشه نیازمند این خواهد بود که خود کار بازسازی شود و بخشی از یک سیستم شود کاراتر ساختن کارکنان دانشی نیازمند ایجاد تغییراتی در نگرش نه تنها این دسته از کارکنان بلکه در کل سارمان می‌باشد

نگرش همانند هر تغییر لازم دیگر باید مورد هدایت قرار گیرد اولین گام یافتن حوزه‌ای در سازمان است که گروهی از کارکنان دانشی درک صحیح از آن حوزه داشته باشند گام بعدی کار تعاملی همراه با حوصله و طولانی مدت با این گروه است. می‌توان گفت کارآیی سازمانها نه فقط وابسته به کارهای تجاری بلکه در کاراتر ساختن کارکنان دانشی است (چالشهای مدیریت، دراکر، ترجمه دکتر رضایی نژاد)

از چالشهایی که در عصر معاصر  به عنوان پارادایم مدیریت دانش معروف است فزونی اطلاعات پیرامون کارکنان دانشی است این کارکنان بایستی به دانش جدید دسترسی داشته باشند ولی انبوه اطلاعات باعث می‌گردد کارآیی آنها کاهش یابد برای جلوگیری از وقوع چنین مساله‌ای فیلتر کردن اطلاعات کمک شایانی به این کارکنان می‌نماید در سیستمهای اطلاعاتی امروزه خدمات آگاهانه جاری (Current Awarness Services) (CAS) یا توزیع انتخابی اطلاعات (Select Dissemination information ) توانسته مشکلات موجود را حل نماید استفاده از کتابخانه‌های پیشرفته، اینترنت، اینترانت و قابلیت به هنگام بودن اطلاعات که می‌تواند بصورت گزینشی چه اطلاعاتی را در اختیار این مجموعه قرار دهد کارکنان دانشی را از این موج فزاینده، اطلاعات رها ساخته است توانایی این سیستمها در دادن اطلاعات مناسب در زمان مناسب، فیلترینگ بسیار قدرتمندی را در اختیار این کارکنان دانشی قرار داده است. علیرغم پیشرفت قابل ملاحظه سیستمهای رایانه‌ای مانند اینترنت‌ها، وب‌ها، منابع کتابخانه‌ای هنوز جایگاه ویژه و حیاتی خود را از دست نداده است و تلفیق کتابخانه‌های سنتی و سیستمهای اطلاعاتی قادر است کارآیی منابع اطلاعاتی را افزونتر نماید.

چالشهای مدیریت دانش:

در سازمانهای دانشی یکی از وسایل بسیار مهم حفظ و نگهداری از حافظه سازمانی است آشکارترین محل در حافظه‌های سازمانی می‌توان به گنجینه‌های اطلاعاتی همچون کتابچه شرکت، پایگاههای داده‌ها، سیستمهای نگهداری فایلها و فناوری اطلاعات اشاره نمود. با دو روش از حافظه سازمانی پشتیبانی صورت می‌گیرد یکی بازیابی دانش ثبت و ضبط شده و دیگری در دسترس قرار دادن افراد با دانش یا همان کارکنان دانشی در سازمان. همانگونه که می‌دانیم اقتصاد امروز بر مبنای کارهای دانش محور استوار بوده و ارابه این اقتصاد کارکنان دانشی می‌باشد که باسواد بوده و دارای تحصیلات رسمی و قوی و آموخته‌اند که چگونه یاد بگیرند و استمرار جدید یادگیری در طول زندگی برای آنها به یک عادت رفتاری تبدیل شده است این فرد با دانش بر خلاف سایر کارکنان و کارگران ساده و سنتی یک کارشناس متخصص است زیرا برای استفاده اثربخش‌تر بایستی دانش را تخصصی‌تر کرد در نتیجه کارکنان دانشی بر خلاف اسلاف خود بایستی در گروهها و قالبهای تیمی کار کرده و بصورت منظم و کاملاً عادی برای حل مسایل پیچیده گرد هم آیند.

برای یک کارمند با دانش داشتن تخصص به تنهایی کافی نیست او بایستی مهارتهای همفکری و همکاری با سایر کارکنان دانشی را دارا باشند او بایستی افرادی که فاقد دانش هستند درک کرده و البته خود او نیز بایستی از سوی آنها به خوبی درک شود بهره‌وری تیمهای دانش مدار بستگی به توانایی آنها در ایجاد ارتباط و تعامل دو سویه با وجود موانعی از این قبیل خواهد داشت و همانطور که پیتر دراکی گفته است بهره‌وری کارهای دانش‌مدار هنوز بطور تاسف‌آمیزی پایین است که این چالش جدی جامعه دانش مدار است (دراکر،1999) سازمان دانش‌مدار سازمانی است که دارایی کلیدی آن دانش است. مزیت  رقابتی این سازمانها از دانستن دانش و استفاده اثر بخش از آن سرچشمه می‌گیرد حافظه سازمانی این دارایی کلیدی و از طریق گردآوری، ضبط، سازماندهی، توزیع، ترویج و استفاده مجدد از دانشی که توسط کارکنان ایجاد شده توسعه و تقویت می‌کند (پایان قسمت سوم)

چالشهای مدیریت دانش: (قسمت سوم )

در سازمانهای دانشی یکی از وسایل بسیار مهم حفظ و نگهداری از حافظه سازمانی است آشکارترین محل در حافظه‌های سازمانی می‌توان به گنجینه‌های اطلاعاتی همچون کتابچه شرکت، پایگاههای داده‌ها، سیستمهای نگهداری فایلها و فناوری اطلاعات اشاره نمود. با دو روش از حافظه سازمانی پشتیبانی صورت می‌گیرد یکی بازیابی دانش ثبت و ضبط شده و دیگری در دسترس قرار دادن افراد با دانش یا همان کارکنان دانشی در سازمان. همانگونه که می‌دانیم اقتصاد امروز بر مبنای کارهای دانش محور استوار بوده و ارابه این اقتصاد کارکنان دانشی می‌باشد که باسواد بوده و دارای تحصیلات رسمی و قوی و آموخته‌اند که چگونه یاد بگیرند و استمرار جدید یادگیری در طول زندگی برای آنها به یک عادت رفتاری تبدیل شده است این فرد با دانش بر خلاف سایر کارکنان و کارگران ساده و سنتی یک کارشناس متخصص است زیرا برای استفاده اثربخش‌تر بایستی دانش را تخصصی‌تر کرد در نتیجه کارکنان دانشی بر خلاف اسلاف خود بایستی در گروهها و قالبهای تیمی کار کرده و بصورت منظم و کاملاً عادی برای حل مسایل پیچیده گرد هم آیند.

برای یک کارمند با دانش داشتن تخصص به تنهایی کافی نیست او بایستی مهارتهای همفکری و همکاری با سایر کارکنان دانشی را دارا باشند او بایستی افرادی که فاقد دانش هستند درک کرده و البته خود او نیز بایستی از سوی آنها به خوبی درک شود بهره‌وری تیمهای دانش مدار بستگی به توانایی آنها در ایجاد ارتباط و تعامل دو سویه با وجود موانعی از این قبیل خواهد داشت و همانطور که پیتر دراکی گفته است بهره‌وری کارهای دانش‌مدار هنوز بطور تاسف‌آمیزی پایین است که این چالش جدی جامعه دانش مدار است (دراکر،1999) سازمان دانش‌مدار سازمانی است که دارایی کلیدی آن دانش است. مزیت  رقابتی این سازمانها از دانستن دانش و استفاده اثر بخش از آن سرچشمه می‌گیرد حافظه سازمانی این دارایی کلیدی و از طریق گردآوری، ضبط، سازماندهی، توزیع، ترویج و استفاده مجدد از دانشی که توسط کارکنان ایجاد شده توسعه و تقویت می‌کند (پایان قسمت سوم)

بطور کلی کارکنان دانش به دو دسته اصلی تقسیم می‌شوند:

1) کارکنان دانش اصلی (Core Knowledge worker): این کارکنان بیشتر در نقش‌های ویژه مدیریت دانش هستند مانند مدیران ارشد اطلاعاتی، مدیران دانشی، مدیران محتوا، مدیران اطلاعات تحلیلگران دانش

2) هر کس دیگر (every one else): این کارکنان ترکیبی از تمام دیگر کارکنان دانشی هستند مثل داروسازها، دکترها، تکنسین‌ها و ...

اگر چه خط جدایی بین ایندو وجود ندارد ولی تمیز اینها از یکدیگر می‌تواند بسیار مفید باشد و باعث می‌گردد افراد دریابند هر فردی تا حدودی کارمند دانشی است و کار دانشی مسئولیت هر کسی است و نه فقط محدود افرادی که اطلاعات یا دانش در عنوان شغلی آنان است.

بر اساس تحقیقات به عمل آمده ترک خدمت این دسته از کارکنان در بین نیروی کار بیشتر است لذا اتخاذ استراتژیها برای جلوگیری از ترک خدمت این کارکنان در حالی که وجود چنین توانائیها و و شایستگیها ضروری است. خیلی مهم است (Roo1 و Baron AT AL) اما چه استراتژیهایی باعث حفظ و نگهداری این کارکنان دانشی می‌گردد عامل اصلی درک و فهم این مطلب است که چه چیزی آنها را برمی‌انگیزاند زیرا آنها متفاوت فکر می‌کنند متفاوت رفتار می‌کنند و نیازهای متفاوتی دارند (2002و Hollhnd at All)

استراتژیهای برای حفظ و نگهداری کارکنان دانشی

1- کارکنان دانشی کارهای چالش را دوست دارند کارهایی که احساس رضایت از کار داشته باشند لذا ایجاد کارهای چالشی برای این کارکنان مهم است.

2- آگاه کردن آنان از ماموریتهای اصلی سازمان

3- آموزش مستمر آنها (موجب احساس استخدام‌پذیری بالا و مفید بودن آنان می‌شود)

4- ایجاد ارتباطات منظم و موثر آنها (موجب احساس استخدام‌پذیری بالا و مفید بودن آنان می‌شود)

5- دادن حقوق رقابتی بالا به آنان

6- دادن محرکها یا پاداشهای عملکرد به آنان

7- دادن فرصت به آنان برای پیشرفت در زمینه تخصصی آنها

8- حمایت مدیران عالی از آنان از طریق ایجاد محیط پویا و سودمند (اینان شرکا و همکاران مدیریت هستند)

9- دادن بازخور به آنها جهت آگاهی از نتایج

10- برنامه‌های کار راهه (career) جذاب (ایوب محمدیان، مصطفی آشنا 1383)

پایان قسمت دوم